ISO9001质量管理体系认证与ERP谁应先行

有关质量管理体系认证和ERP谁先行的问题从表面看并不相关，但这个企业中的管理者却因此问题分成了三派：负责营销的副总经理刘辰为一派，我们暂时称其为“ISO先行派”，而负责生产的副总赵育衡则为另一派，我们暂且称其为“ERP先行派”，总经理华毅为第三派，我们称其为“和稀泥派”。

这样的情况看似偶然，其实又为必然，刘、赵两位高层分别负责营销和生产，很容易就站在自己的立场之上考虑问题。ISO先行派负责营销的副总经理刘辰认为最好先通ISO认证再上ERP项目，刘辰代表了企业中部分高层的想法，他们认为若先上ERP项目，再上ISO项目的话，ERP项目讨论确定的流程不一定与ISO流程相符合，若有不一致的地方，再返回来修改ERP流程的话，工作量大还可能会涉及到二次开发，从而导致项目延期或者成本增加。

看完刘辰理由，笔者认为刘副总对ISO了解并不深，同时对ERP了解也不够深入，要解释销售副总刘辰的问题，首先要更正刘辰的心理误区和心理障°，笔者作为一个ERP工作人员，可以负责任的告诉刘副总，有大把的企业没有上ISO或者说只是通过了认证，并没有实质性的按照ISO的认证去管理，但是ERP依然运行得很好。当然也有大把的企业很早通过了ISO的各种论证，而至今却还没有上ERP。这说明两件事情并没有非常直接的利害关系。

ISO是一系列的质量管理体系，它所强调的是质量管理过程中要及时记录在案，以及成品和所构成材料之间的钩稽关系。借用ISO中一句精典的话：“当你的产品出现问题时，你拿什么证据来证明你的清白”。ISO一般一个认证周期大约是四到五年，第一年拿证接下来每一年要进行年审。这说明ISO过程化很强，也就无所谓它的先后，也不要指望说：“通过了ISO的认证，企业的质量管理就立竿见影”。而ERP是强调企业在管理过程中各基础数据的精准和流通，从而消除信息孤岛，为管理决策提供有效和精准的数据来源。毫无疑问两者是相互促进、相互补充、相互协同的关系，但有一点可以肯定两者之间决不是谁先上，谁后上更好的关系，如果我们的管理者过多的考虑这个问题并没有太大的意义和作用，那很有可能把我们的企业管理带入误区和死胡同。

而ERP先行派的代表负责生产的副总赵育衡则认为应该先上ERP再上ISO，因为这样所花费的工作量较小，且减少了很多重复的工作，还有一个好处就是，ERP实施上线过程除了流程外，还需要很多的制度支持，这些制度文件就可以纳入到ISO管理体系中，以ISO的标准加以管理，所以说两者还是互为补充的。赵总的心理障°笔者认为是在“制度”上，笔者在长期给企业做管理顾问的体会就是，我们的民营企业所重视的“制度”，往往还仅是停留在纸面上，没有人去贯彻执行，而国企则“制度”太多，落后重叠且非常死板，同样难以执行和落实。两种类型企业的弊端必然导致企业管理陷入困境的结果。

现如今任何一家ERP供应商的ERP系统都会支持各种不同的制度，而大多数ERP系统都是通过流程来完成项目管理，而各种流程的制定也是可粗可细。因此，企业的信息化管理一定要有一个认识提高的过程，很多企业高层总认为上ERP必须是企业达到一个较高的管理水平，那样就永远也上不了ERP，较高的管理水平是无法量化，ERP则是帮助企业达到高水平管理的工具，所以说企业想让管理提升，信息化和相关管理工具的应用是必由之路，只有这样才能使“管理行为”与“管理意识”交错提高。因此我们说，上ERP系统能刺激管理水平的提高，管理水平的提高引发思考并带动流程和制度的改变，流程制度的改变会反衬出信息化不完整，信息化的不完整将导致各部门全面信息化应用，全面应用则会带来管理协同的问题，而管理协同实践中必然使管理意识达到一个新的水平，这样企业必将进行“IT治理”的全面整顿，使企业进入管理机制自我完善的良好Ñ环体系。

案例中赵总还有一个障°就是，“害怕重复工作和走弯路”。这种思想在国企中尤其突出，笔者所在企业在熟悉软件的过程中很多ERP小组成员总是“害怕做无用功”，当实施顾问下达一些训练科目时，常有一些ERP小组成员以“没必要”“领导没有指示”等为借口拒绝执行。我多次组织ERP小组成员开会时讲：“以前上ERP的条件比起现在不知要差多少倍，而我们的经验和知识正是在这种不断的重复和不断的走弯路中得以提高”，对那些正在上ERP和将要上ERP的企业来说，上ERP一定要先接受它给我们带来的“痛苦”，再享受它给我们所带来的“快乐”，没有“痛苦”，就决不会有“快乐”，这是个铁定的规律。”

公司总裁华毅则可以算做是“和稀泥派”，看了华总的观点，笔者认为在双方僵持不下的情况之下，“和稀泥”无疑是最好的方案，不是说领导没有原则，而是因为老总的心态很积极，并且从文字中可以透露出老总对上ERP十分渴望，而有很强的迫切感。但从文字中也不难看出华总也有“ERP万能论”的思想，在这里笔者想提醒华总的是，公司业绩增长，坚实的管理基础等这些美好的愿景是要靠企业高层领导关注和亲身参与的，管理的馅饼天上是不会掉下来的。

做为CIO马克也不用犯难，这种局面是CIO常见的境况，但需要注意的是CIO千万不要帮助企业高层做决定，企业高层作出决定的过程也是他们认识提高成长的过程。IT治理中有一条“军规”那就是：承认IT价值最终由业务决定。也就是说要坚持“业务驱动”为原则，改变IT部门整天急头上火的对业务部门说“你们要”，而变成业务部门大声说“我们要”。为了帮助管理部门提高认识，IT部门可以先找一些ERP供应商和ISO认证商给企业上上课，以提高管理层的知识水平和管理水平。其实招标的过程，也是企业学习和提高的过程，更是企业认识和成长的过程，这种机会千载难逢。(end)